• Griet Vanneste

"De nood aan soft skills houdt robots op afstand"

The war for talent… Het is iets waar iedereen het te pas en te onpas over heeft. Maar hoe zijn we hier gekomen? En waar gaan we naartoe? Om een antwoord op deze en andere vragen te vinden, brengen we een aantal specialisten rond de tafel.

Auteur: MAÏTÉ HOLVOET (Publicatie in CFO Magazine - Augustus 2017)



FLORENCE DEBUSSCHERE: “De war for talent is zeker geen nieuw fenomeen. Het is een trend die al jaren voelbaar is. Ik denk dat deze te maken heeft met het feit dat enerzijds de complexiteit van de functies toegenomen zijn. Er zijn heel wat elementen zoals automatisering en digi-talisering die ervoor gezorgd hebben dat ook de finance functie complexer geworden is. Anderzijds hebben die veranderingen er ook voor gezorgd dat de rol van het financieel profie verschoven is van het geven van support naar het fungeren als business partners, waarbij dus ook de persoonlijkheid naast de techniciteit aan belang heeft gewonnen. En dit op alle niveaus. Niet alleen de CFO zit mee rond de tafel, ook in de rangen daaronder moeten de mensen wat mondiger zijn en op hun niveau als business partner samenwerken met verschillende stake-holders. Dat maakt dat doorheen deze evolutiebedrijven niet alleen geconfronteerd worden met een war for talent, maar ook zelf kritischerzijn in het zoeken naar de juiste profielen.”

PHILIPPE DULLAERT: “Even een klein voorbeeld. Bij Hays zijn we op zoek naar een nieuwe controller. Onze interne recrui-ter vroeg me dan welk diploma de kandidaten op zak zouden moeten hebben. Voor mij is dat echter niet doorslaggevend. Als je puur op diploma naar schoolverlaters kijkt, hebben die alle-maal exact hetzelfde profiel. We moeten dus verder kijken. De mensen die we willen aannemen moeten meer kunnen dat het inboeken van een factuur. Ze moeten ook in contact staan met de business. Als ik binnen mijn eigen team kijk, zie ik dat alle finance functies in contact staan met hun interne of externe klant. Ze moeten nadenken over de impact van wat ze doen op de business.”


FLORENCE DEBUSSCHERE: “Het correct bijhouden van data en reconciliëren is nu niet meer voldoende. Nu komt er ook ana-lyseren bij, net als inzichten verstrekken en vertalen naar de business toe, proactief zijn, kunnen communiceren en presen-teren enzovoort.”


PHILIPPE DULLAERT: “Inderdaad. Dat zie ik ook binnen mijn ei-gen team. Het is niet de bedoeling dat ik als CFO altijd zelf met ideeën zou moeten komen. Als dat wel het geval zou zijn, zou-den veel van die ideeën te laat komen. Komen die ideeën van de controller of de boekhouder, is dat veel beter. Natuurlijk is het wel nog aan mij om te stellen waar de prioriteiten liggen, wie de ownership neemt enzovoort.”


SARAH WEYERS: “Om terug te komen op uw vraag: er zijn van-daag veel opportuniteiten op de markt voor sterke profielen. Het is sleutel dat je als werkgever mensen kan overtuigen. Waar twintig jaar geleden mensen kozen voor een carrière bij een werkgever, is er vandaag meer aandacht voor wat de werkge-ver aan hen kan bieden, op dat moment in hun leven. Als werk-gever moet je daarop kunnen inspelen. Het financiële pakket blijft natuurlijk belangrijk, maar ook doorgroeimogelijkheden, opleiding, work/life balance enzovoort. Door als bedrijf op die manier te investeren in je medewerkers, creëer je ambassa-deurs voor je organisatie, wat op zijn beurt een domino-effect heeft.”


FLORENCE DEBUSSCHERE: “Dat klopt. Maar we zien vooral dat grote bedrijven bezig zijn met het structureren van carrièrepa-den en opleidingsplannen. Groeibedrijven hebben hiertoe minder structuur en resources. In een “war for talent” dienen ook zij meer aandacht te schenken aan hun employer branding en wat zij te bieden hebben aan kandidaten, o.a. op vlak van door-groeimogelijkheden en opleidingen en dat ook te benadrukken tijdens het rekruteringsproces. Het is namelijk zo dat groeibedrijven veel verwachten van hun profielen, maar wel al eens durven vergeten te vermelden wat deze laatsten mogen verwachten van het bedrijf. Door dat niet mee te geven, riskeren ze te verliezen op de concurrentiële arbeidsmarkt, tegenover andere spelers die dat wel doen en missen ze de high potentials die ze in feite nodig hebben om die groei te versterken.” SARAH WEYERS: “Wij merken inderdaad ook dat jonge mensen inhoud en uitdaging zoeken in hun job. Het voordeel van een groot bedrijf zijn de vele doorgroei- en opleidingsmogelijkhe-den, evenals de kans om international projecten te doen. FLORENCE DEBUSSCHERE: “Ik wil ook nog even de nadruk leg-gen op onboarding en retentie. Het kost veel geld om iemand te rekruteren en op te leiden. Wordt die persoon echter niet goed begeleid, is de kans groter dat je die persoon snel weer verliest.”


Laten we even terugkomen op het topic opleiding. Hoe gaan jullie daarmee om?

PHILIPPE DULLAERT: “Als CFO vind ik het niet eenvoudig om de juiste opleidingen voor de juiste mensen te voorzien. Daar-om vind ik dat medewerkers die een opleiding wensen, zelf ook initiatief moeten nemen. Je kunt niemand verplichten, maar ze moeten zelf willen investeren in hun kennis en kunde.” FLORENCE DEBUSSCHERE: “De kunst is wel om opleiding te voorzien maar ook om, ondanks het vele werk en druk, de medewerkers de kans te geven om aanwezig te zijn op de opleidingen. SARAH WEYERS: “Voor de jongere medewerkers hebben wij een verplicht opleidingspakket. Daarnaast kunnen sommigen ervoor opteren een Ma-na-Ma te doen. Er wordt dan contractueel bepaald tijdens welke tijdstippen de werknemer tijd kan in-vesteren in die opleiding. Op zich verwachten we van de jonge mensen dus een zeker engagement. Het kan heel goed zijn dat we een jonge persoon aanwerven, ook al heeft die niet de juiste diploma’s, en dan verwachten dat hij of zij zich bijschoolt. Bij de aanwerving van een meer ervaren profiel zijn de verwachtin-gen natuurlijk anders, omdat we daarmee kennis in huis halen die we nog niet hebben. Daar hangt het dus meer af van wat de mensen zelf willen en waar ze zelf de balans willen leggen.” SARAH WEYERS: “EY investeert veel in de opleiding van zijn medewerkers. De verwachtingen liggen hoog, en we zijn ook bereid mensen te ondersteunen in hun verdere ontwikkeling. Zowel technisch-inhoudelijk als op het vlak van soft skills.”


Ik onthoud dus dat bedrijven moeten inzetten op opleiding en goed moet communiceren wat enerzijds de verwachtingen van het bedrijf zijn en anderzijds wat de kandidaat van de organi-satie mag verwachten. Nog iets?


FLORENCE DEBUSSCHERE: “Ik ben ervan overtuigd dat carri-èrepaden ook een belangrijke rol spelen naast opleiding. Be-drijven moeten aantonen wat de stappen zijn die iemand kan zetten binnen de organisatie – ook over departementen heen.

Finance is trouwens een grote talentpool voor andere depar-tementen in de organisatie omwille van hun rol als business partner. De cijferkennis die ze hebben opgedaan kan boven-dien een mooie springplank zijn naar andere departementen toe.”


PHILIPPE DULLAERT: “Het communiceren van de mogelijke carrièrepaden is inderdaad cruciaal. Niet alleen naar de kan-didaten, maar ook naar de medewerkers intern! Het is één ding om daarover te communiceren bij de rekrutering, maar als de kandidaat aangeworven wordt en er dan de komende tien jaar niets meer over hoort is het effect teniet gedaan. Maar het is zeer gemakkelijk gezegd. Het ook doen gebeurt niet altijd. Om te garanderen dat dat bij Hays zelf wel gebeurt krijgen onze medewerkers minstens twee formele evaluatiemomenten per jaar, om het te hebben over waar de medewerker staat en hoe hij of zij de volgende stap kan zetten. Want als er geen per-spectief meer is, geraken mensen gefrustreerd. De boodschap is dus: communiceer regelmatig over de mogelijke carrièrepa-den.”


SARAH WEYERS: “Bedrijven mogen ook niet vergeten dat jouw medewerkers mensen de organisatie op een bepaald moment kunnen verlaten. Het is sleutel om niet enkel kandidaten, maar ook medewerkers een uitstekende candidate / employee expe-rience te laten beleven. Dit houdt ondermeer in interne mobili-teit, duidelijke communicatie, … Als ze de organisatie dan toch verlaten, doen ze dit met een positief gevoel. Hierdoor zullen ze de werkgever bij hun vrienden, familie en kennissen gaan aanbevelen. Dit is sleutel voor een sterke employer brand.


FLORENCE DEBUSSCHERE: “Inderdaad. Daarom ben ik er rots-vast van overtuigd dat het belangrijk is om ook de mensen die feedback moeten geven, hiervoor opgeleid zijn. Feedback geven is niet gemakkelijk.”


Ik zou durven stellen dat er vroeger vooral nadruk gelegd werd op het belang van hard skills bij financiële profielen, maar dat nu de focus op soft skills toch stillaan toeneemt. Klopt dat?


SARAH WEYERS: “Naast technische skills zijn soft skills ook belangrijk, zeker als consultant. Als je vaak in contact komt met klanten en werkt op uitdagende projecten, zijn sociale skills, proactiviteit en ondernemerschap cruciaal. Kennis kan je aanleren, soft skills kan je hoogstens verder ontwikkelen. Bij de rekrutering van ervaren profielen is het echter toch sleutel dat naast de nodige soft skills, de kennis en expertise ook reeds aanwezig is.


PHILIPPE DULLAERT: “Ik denk dat we afstappen van de stoffige CFO die alleen maar met cijfers bezig is en evolueren naar een business profiel, iemand die de business ondersteunt maar niet per se expert is in alle domeinen van finance. Daarvoor kan een CFO namelijk rekenen op zijn team van experten. Zijn rol is vooral het motiveren van zijn team, de link leggen met andere departementen, de vinger leggen op bepaalde risico’s en oppor-tuniteiten enzovoort. Een CFO is vandaag dus een generalist met goede soft skills.”


FLORENCE DEBUSSCHERE: “Vandaag hebben financiële profie-len een aantal soft skills nodig. Ik zie er een aantal. Ten eerste moet er een strategische visie zijn. Dankzij de digitalisering is er nu ook meer ruimte om hier tijd voor te maken. Finance krijgt de kans een echte business partner te zijn. Verder zijn skills zo-als, communicatie met diverse stakeholders op alle niveaus, ne-gotiatie en presentatie technieken, efficiënt vergaderen, creatief


&proactief zijn, skills die de laatste jaren nog meer aan belang hebben gewonnen. Een andere soft skill waar ik de nadruk op wil leggen is flexibiliteit. Niet bang zijn voor change is cruciaal voor mensen, ook in het financieel departement. Bedrijven kunnen hier op inzetten door bijvoorbeeld mensen eens van departement of functie te laten veranderen – zo leer je ze niet enkel flexibel denken en werken, maar zorg je er ook voor dat medewerkers meer back-up van elkaar kunnen zijn. Ze leren elkaar én de busi-ness beter kennen. Natuurlijk is het wel een investering.”


Hoe zien jullie de toekomst van de finance functie? Welke rol krijgen robots, cognitieve toepassingen, artificiële intelligentie enzovoort?


PHILIPPE DULLAERT: “De repetitieve taken binnen het finance departement zullen sowieso verdwijnen. Wat cognitieve toepas-singen en artificiële intelligentie betreft, het komt natuurlijk dichterbij. Ik ben echter van mening dat er altijd een mense-lijke tussenkomst nodig zal zijn om de analyses te maken, om linken te leggen tussen de verschillende departementen, trends te volgen op de markt, … Robots kunnen wel met heel wat data rekening houden.”


SARAH WEYERS: “Ik denk ook dat er altijd een plaats zal zijn voor de mens achter de automatisering. Dat contact met de in-terne stakeholders mag niet verdwijnen, en dat is iets dat een robot niet kan doen. Daarnaast blijft het natuurlijk ook nodig binnenkomende informatie kritisch te bekijken. Het is één ding om data te verzamelen, die data ook juist interpreteren, goede conclusies trekken én deze op een goede manier communicerenis een heel andere kwestie. Daar zal de mens altijd een belangrijke rol spelen. In die zin denk ik de rollen er wel anders zullen uitzien binnen het finance departement van de toekomst, maar dat de finance functie zeker niet volledig overgenomen zal worden door geautomatiseerde processen en robots.”



FLORENCE DEBUSSCHERE: “Ik sluit mij daar volledig bij aan. We hadden het daarnet over het toegenomen belang aan de juiste soft skills; deze kunnen niet overgenomen worden door robots. Net om die reden denk ik dat de rol verder zal evolueren, maar zeker niet zal verdwijnen.”


Laten we het ook nog even hebben over rekrutering. Hoe ver-loopt het rekruteringsproces vandaag ten opzichte van vroe-ger? Welke rol speelt social media?


PHILIPPE DULLAERT: “Belangrijk voor ons is dat we geëvolueerd zijn van een vacaturemarkt naar een kandidatenmarkt. Hoe werkt dat dan met rekrutering? We zien dat social media een veel grotere rol heeft. We gebruiken nieuwe kanalen om kandi-daten te vinden en aan te spreken. Op klassieke kanalen vinden we ‘actieve’ kandidaten, mensen die op zoek zijn naar een nieu-we job. Op social media vind je ‘passieve’ kandidaten, mensen die niet op zoek zijn maar misschien wel open staan voor een nieuwe opportuniteit.”


SARAH WEYERS: “Wij werken naast LinkedIn ook met een referral programma. Dit is een uitstekend kanaal om gemotiveerde mensen aan te trekken. Vaak hebben zij al zeer positieve dingen gehoord over EY als werkgever. Daarom is het belangrijk om als bedrijf naast sociale media en employer branding blijvend te investeren in jouw eigen medewerkers. Zij zijn immers de am-bassadeurs van jouw bedrijf.


FLORENCE DEBUSSCHERE: “Voor mij is social media een extra kanaal geworden om de talent pipeline aan te vullen. Ik wil trouwens ook het belang van het eigen (social) netwerk en het (social) netwerk van de eigen medewerkers benadrukken. Goede mensen kennen goede mensen. Bovendien heeft dat een positieve impact op de employer brand. Echter, niet elk bedrijf heeft de resources om voldoende in social media te investeren. en het is ook niet het walhalla voor rekrutering. Vanuit ons kantoor, Taking Turns komen wij onder andere daarin tussen, wij leggen een selectie van goede kandidaten voor aan onze klanten en verzekeren de goede vertaalslag van de employer brand naar die kandidaten toe. Zo weet de kandidaat precies wat hij of zij al dan niet mag verwachten van de potentiële nieuwe werkgever.”


PHILIPPE DULLAERT: “Rekrutering is niet goedkoop. Maar een slechte rekrutering is nog veel duurder. Vaak is het dus beter, zeker voor kleinere ondernemingen, een specialist onder de arm te nemen, die via de juiste kanalen, dus niet altijd via de klassieke kanalen, kan rekruteren.”


Trekt Belgisch talent naar het buitenland? Hoe moeten Belgi-sche bedrijven daarmee omgaan?

PHILIPPE DULLAERT: “Hays maakt jaarlijks een Global Skills Index, waarbij we kijken naar de skills die bedrijven nodig hebben en welke skills beschikbaar op de markt zijn. Wat zien we? Grote bedrijven of hun hoofdkantoren trekken weg uit België. De al-lerbeste posities zitten dus in het buitenland. Mensen die een toppositie ambiëren vertrekken dus ook naar andere oorden. Echter, ik weet niet of dat wel een probleem is voor de Belgische arbeidsmarkt.”


SARAH WEYERS: “Er is nu eenmaal sprake van een sterke internationale mobiliteit. Ook EY heeft heel wat mensen die naar het buitenland gaan voor projecten, maar vaak ook terugke-ren met hun ervaring. Omgekeerd zijn er ook mensen uit het

buitenland die in België hun carrière verder ontwikkelen. Het is sleutel om als werkgever hier op in te spelen.

FLORENCE DEBUSSCHERE: “Ik zie die trend eerder als een meer-waarde omdat het ook heel wat nieuwe mogelijkheden biedt voor ons Belgisch talent. High potentials die naar het buiten-land trekken om ervaring op te doen, keren vaak op een be-paald moment terug naar België omwille van familiale redenen. Zij brengen dan nieuwe ervaringen binnen bij Belgische bedrij-ven, mits voldoende uitdaging natuurlijk. We stellen vast dat bedrijven op Belgische bodem ook steeds meer internationale profielen aanwerven. Dat heeft volgens mij niet alleen te maken met schaarste op de arbeidsmarkt, maar ook omdat Belgische bedrijven internationaler worden en dus ook de multiculturele dimensie weerspiegeld willen zien op het hoofdkantoor.”